| 原标题：评论 深化国有资本投资公司改革，打造国有企业现代公司治理“宝武模式” ——五论学习贯彻宝武党委一届七次全委（扩大）会、纪委一届七次全委（扩大）会、二届一次职代会暨年度工作会议精神 党的二十大对国资国企改革发展工作提出了“加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”“弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”等明确要求。创建世界一流企业，就必须破除制约高质量发展的体制机制障碍，建立现代化的治理体系和治理能力，深化国有资本投资公司改革势在必行。 今年初的宝武党委一届七次全委（扩大）会、纪委一届七次全委（扩大）会、二届一次职代会暨年度工作会议上，宝武党委书记、董事长陈德荣所作的党委工作报告和宝武总经理、党委副书记胡望明所作的职代会报告，均对照党中央新的战略部署要求，对标建设世界一流伟大企业宏伟目标，对宝武国有资本投资公司建设的现状、不足和改进举措作了很大篇幅的阐述。“以深化国有资本投资公司建设的创新实践开创发展新局面”成为宝武2023年工作的总体指导思想之一。显然，国有资本投资公司的各项改革，已经成为宝武新一轮高质量发展的一个攻坚点。 去年6月，宝武正式转为国有资本投资公司，但“形备而神不足”。国有资本投资公司的战略格局、业务结构、组织架构和管控体系等虽已基本成型，但运转效能不够理想，离真正按市场化机制运营尚有差距，原有产业集团行政化管理的惯性依然存在，制约了公司的发展。同时，子公司资本运作功能整体缺乏，已经成为制约宝武发展的关键因素。近年来，宝武开疆拓土的资本运作主要还是在集团层面，相较而言子公司差距较大，而且存在严重的不平衡状况。如宝武碳业、欧冶链金都通过资本运作实现了自身的发展；宝钢包装、宝钢金属也都有资本运作的成功案例。但不可否认的是，大部分子公司在这方面亮点匮乏。建设世界一流企业，要靠一个个细分领域行业领先者来支撑。可从整个子公司层面上来说，这块功能明显缺失，向外的引战并购鲜有推进，很大程度上迟滞了发展。 针对宝武国有资本投资公司建设的各项短板，大会进一步明确强调了“三改五管五强化”的工作思路，并提出“以混合所有制改革为突破，以授权经营为核心，以总部变革为牵引，深度探索国有资本投资公司建设的宝武模式”，这既是宝武国有资本投资公司改革下一步的攻坚“路线图”，也是集团和各子公司必须要完成的“任务单”。 集团公司将重点推进“混合所有制改革”“授权经营改革”和“总部变革”三项改革。今后三年内，混合所有制改革，宜混尽混、已混深混，要大力引入战略投资，推进子公司的混合所有制改革。这是其他所有改革的基础和前提，各子公司要作为一个重点工作来推开云 开云真人APP进。在“十四五”末，争取集团内有20家上市公司，在资本市场形成强大的“宝武系”。 授权经营改革方面，集团公司从“管企业”转向“管资本”为主，从原有的行政“上下级”直接管理向基于产权关系的出资人管理转变，强化子公司市场运营体制机制，使子公司真正享有法人财产权，成为自带动力的“动车机组”，成为真正的市场竞争主体。 总部变革以高效总部建设为抓手，强化集团总部前、中、后台协同运作。进一步优化总部管理架构，调整以产业发展、产业协同为核心的业务“前台”，匹配“一基五元”产业结构、管控模式与海外发展需要。完善以体系变革、风险防控为重心的管理“中台”，围绕资本运营与战略管控，实现价值创造、稳健经营。强化以穿透覆盖、智慧共享为特征的服务“后台”， 加快专业化共享服务平台建设，支撑职能管理高效运行。 同时，落实授权经营，加大授权放权，集团公司重点围绕子公司“想做不能做、想做做不了、想做做不好”的事项，建立“把方向、管战略；抓党建、管班子；推整合、管协同；搭平台、管共享；建体系、管风险”的“五管”新模式，切实从“管企业”向“管资本”转变。子公司要全力以赴扎实推进在“经营管理、资本运作、体系能力、科技创新、机制改革”上的“五强化”，实现各治理主体不缺位、不越位、不相互替代、不各自为政，更好发挥治理效能。 2023年是宝武加快建设世界一流伟大企业的关键一年。宝武既是国务院国资委创建世界一流示范企业之一，又是首批转正的国有资本投资公司。“以深化国有资本投资公司建设的创新实践开创发展新局面”，不仅是“国之大者”的使命担当，也是宝武自身“由大而强”的开云 开云真人APP内生需求。唯有矢志不渝、笃行不怠，进一步改革攻坚，革除传统管理的弊端烙印，破除制约企业活力效率提升的体制机制障碍，不断提高公司治理能力和治理水平，提升国有资本运营效率，才能走出一条有中国特色、宝武特点的国有企业现代公司治理之路！ |